黄鸿年:用帝国主义的钱来建设社会主义

用帝国主义的钱来建设社会主义这句话是黄鸿年先生说的，黄先生的故事堪称宝能系祖师爷，25年前如何强制要约收购新加坡置地，创下当时新加坡史上最大企业收购纪录，并组建了新加坡最大地产企业。

今天与您分享，20年前，黄先生在特殊时期的中国所创造的，堪称惊天动地的国企收购与资本运作大戏，领略这位“中国资本运作第一导师”，如何将中国智慧与西方手段结合，在中国资本运作史上写下前无古人也注定后无来者的纪录。

虽然这已是尘封的历史，当时没有互联网也没有自媒体的，黄先生的故事也仅在有限范围产生影响。但即使到今天，他的很多思想依然很有启示意义。

一顿饭收购一座城的国企

身为印尼顶尖财团领袖黄奕聪次子的黄先生，出生印尼，却在中国念小学、中学度过10年岁月，直到“文革”几年后，才在“不是艰苦，而是心苦”的不堪中返还印尼。

这10年，让他对中国的政治经济文化有了深刻的了解和理解，也为他后来在中国的商业运作打下坚实基础。

中国改革开放不久，黄先生就开始寻找商机。不喜欢参与具体经营的他，崇尚通过资本运作产业。他说：“自己投资设厂，从买地、建厂房、定机器设备、训练工人到出产品，要做太多繁琐的事务，我没这个兴趣，也没这个精力。”

1985年，黄先生带着一个秘而未宣的计划——收购青岛啤酒，来到中国。曾受周恩来总理委托帮他在“ 文 革 ”期间出境，此时已是中信集团党组书记兼副董事长的熊向晖，亲自到机场贵宾室接待了他，并代表集团对他“招商引资”。

当时刚刚开放，谁也不敢大开转让国企股份的先河，收购青岛啤酒的计划因此未能成行，但黄先生还是收获颇丰：在8位国家副总理批准下，与中信集团各出资50%成立了中国第一家中外合作的投资控股公司——国联实业有限公司。

8位国家副总理批准的意见是，国联可以收购中国几乎任何企业。但当时环境下，黄先生无法将它变成现实。

那时太保守，大家对这些也不懂。我只能引用马克思的话来说，股份制也是共产主义。国有企业股份制，把股票让老百姓都买一点，也是社会主义，是货真价实的全民所有制，人民真正当家作主人。”

即使这样也还是没有进展的情况下。黄先生暂缓中国计划，转身回新加坡办了新加坡置地。1991年，改革开放进一步深入后，黄先生将新加坡事业套现，在香港收购了一家处于亏损状态的日资上市公司——“红宝石”，并将其更名为“香港中国策略投资公司”(简称为“中策)，然后再次把战车开向了中国。

中国策略四个字，凸显了黄先生对公司发展的定位与雄心。而且，一出场就实力气度非凡。李嘉诚的和黄集团、美国摩根士丹利、日本伊藤忠商社均加入其中。

1992年4月，时任山西省委书记王茂林邀请黄先生到山西访问，并参观了太原橡胶厂。看完工厂，黄先生正在想如果能够收购这样的企业也很不错时，书记先开口了。“问我怎么样，要不要合作啊?我说好，当时就答应了。建议‘中策’用现金和太原橡胶厂合作成立新公司，‘中策’控股51%。”

除了控股51%，其他什么都不重要，这是黄先生在当时以及后期整个国企收购中最关心的事，也可以说是他对当时缺乏资本运作知识和经验的中国最大的“巧取”。有了这51%，他才可以拥有控股权，进而实现资本运作的目标。

很多省市领导觉得49%和51%，也就是两个点，无所谓，没有控股权意识，所以我是用51%，四两拨千斤。”他坦诚地说。

顺便补一句，这些年访问了几百位中外知名企业家。黄先生是我所见过的最潇洒与坦诚的人，很多问题，他能毫无保留地回答到你不敢写的程度。8年前，第一次在上海威斯汀酒店(也是其家族金光集团在上海的产业)认识黄先生时，几句话一聊，我就有这么一个初步印象，此后持续交往到今天，这个印象更加深刻。

山西方面同意了51%的方案，黄先生于是在“除了看工厂，其他什么都没看”的情况下便签了意向书，一周之内又签了合同，完成在中国的第一个项目。

之后，一系列迅速而规模庞大，放在今天绝对不敢想像，也不可能发生的国企收购大戏正式上演了。

拿下太原项目不久，黄先生就到杭州一次收了4家企业，其中有效益好的西湖啤酒厂和杭州橡胶厂，以及一家政府要求“搭购”的亏损企业。原则上，他不想要这家亏损企业，但对中国国情的谙熟让他欣然接受。他知道，只有这样政府才会开心，只有政府开心，他才有成功的可能。

当时，中国可以说都还处于小农经济的意识形态，什么都讲配套，给你个好处也要你解决个麻烦。”他回忆。

收下这5家企业后，黄先生开始被关注，“中策现象”之说陆续见诸报端。南巡讲话后，深化改革开放的气氛渐浓，地方官员和国企厂长经理都开始“摸着石头过河”。创造了国企改革新模式的黄先生，因此成了各地官员争夺的香饽饽，纷纷请他去给当地积重难返的国有企业打入一剂改革强心针。

这种被追捧，被各地邀请和要求去收购当地国有企业的力量，让黄先生成为被时代推着往前走的人，快速地在中国大地进行了一轮凶猛的攻城略地，让他原来并不准备做那么大的他，不断把计划变大，再大，更大。当时看，这成就了他。现在看，这也害了他。因为到最后，他实在做得太大，大到自己都后怕。

其中几个典型的例子是：

在祖籍地福建泉州，一次饭桌上的交易，就让他惊动了大半个中国。“席间，市委书记和市长跟我谈了很久，希望我在家乡投资。我说老实话，不想在家乡投。因为在家乡，都以为我是来捐钱的，但我是上市公司，不可以拿股东的钱做慈善。但他们还是很认真地做我的工作。我就开玩笑问，泉州市总共有多少个厂?市长说总共有41个企业。我说，那就都合了吧。他说，真的吗?我说，真的。他们赶紧去请示省里，当时就答应了。”黄先生回忆。

一个晚上收了泉州所有国企工厂后，黄先生很快在大连创造了新纪录：跟大连市政府签订协议，实施了一次性收购该市101家轻工行业国有企业的“一揽子计划”。

黄先生说，在中国做生意，最重要的就是吃饭。他把毛主席的语录“革命不是请客吃饭”改成“革命，不是请客，就是吃饭。”

他在中国的很多收购都是饭桌上完成的。在泉州饭桌纪录后，他还在烟台创造一项新纪录，一顿饭办完从签约到获得新公司营业执照的所有手续。市长要求所有赴宴负责官员都随身带上公章当场盖章通过。黄先生也当场打电话给自己的银行，第二天一早就将资金到账。

这样的速度和魄力下，“中策”仅用一年多的时间就在大陆设立了200多家合资企业，总投资额超过百亿元人民币，其涉足行业之多，跨越地区之广，以及收购过程中一次性买下几十上百家企业的大手笔，在全国乃至世界堪称史无前例。

收购扩张的同时，黄先生也大施财技，推动收购企业的改造整合与资本运作。1993年7月1日，“中策”将在国内收购的橡胶和轮胎企业打包，于百慕大注册为“中国轮胎公司”并成功在美国纽约上市，募集资金1亿多美元。然后又用这1亿多美元在重庆、大连、烟台、银川再收4个轮胎与橡胶厂。紧接着，他将 “中策”在北京、杭州以及烟台等地的多家啤酒厂打包，于百慕大注册为“中国啤酒控股公司”，并在加拿大多伦多成功招股上市。

1994年7月，黄先生将“中策投资有限公司”更名为香港中策投资集团有限公司，进一步显示自己对中国市场的巨大信心。同时，“中策”的赢利也十分丰厚，“红宝石”改组成立“中策”时，公司当年亏损1476万港元。仅一年后，公司净利润就高达3.12亿港元，成为香港股市上的一只“奇迹股”。

一路上，尤其最初阶段，黄先生依然遇到很多的问题，尤其是“姓资”“姓社”的争论。但他坚定信念大步向前，“小平同志说：‘我们要向资本主义发达国家学习先进的科学、技术、经营管理方法以及其他一切对我们有益的知识和文化，闭关自守、故步自封是愚蠢的。’”遇到有人质疑，他就搬出类似的语录应对。

当时，黄先生还四处跟上到国家下到地方的有关领导宣讲他一句名言，“用帝国主义的钱来建设社会主义”。他的目标则是，要用外国资本与中国企业合作，建立起一个真正的世界性大集团。而且，他还提出被人认为天方夜谭的设想，将来还要带领中国企业收购外国企业。“20多年前我就这么看，现在我还这么看，中国企业要做强做大成为国际化企业，必须善用收购兼并的途径。”他说。

比大多数中国人还懂中国

黄先生当时能在中国如此大行其道，最大的原因是他非常懂中国。

在当时希望进入中国的外商队伍当中，极少有人像黄先生这样在中国读过10年的《人民日报》，既做过被国家领导人关照，时常在北京饭店高消费的海外少爷，也在山西农村接受过贫下中农再教育;而在当时的国内企业家群体中，又极少有人拥有他这样雄厚的私人财力，敏锐的商业价值判断力，更难有他10多年浸淫国际资本市场历练出的资本运作本领。

这些因素的综合，让黄先生成为极少数可以把收购国有企业这盘棋看得透并且下得动的人。当很多人因为风吹草动担心中国政策时，他依靠自己对大形势的判断，无惧小风小雨，该出手时大出手，因而占尽先机;当大风大浪真的打来，他又率先预见危机，提前闲庭信步，避免风吹浪打，避免了同期资本大佬仰融等的悲剧。

黄先生曾私下对我说，当时的国有企业，用政府开出的条件，他闭着眼睛都敢买。这其中，最大的原因也是因为他读懂了中国并深具中国式政治经济智慧。

首先，他看到了国有企业经营改善的巨大空间与可能性，“国营企业问题多，也有很多优势。一些企业已有自己的产品、市场和品牌;管理问题也并非厂长经理不能干，而是政府管理层级太多，他们不能尽情发挥。”黄先生说，“当时刚发展市场经济，竞争不激烈，稍稍转换机制便能占有一片市场，而且员工、债务也是在可以控制的范围内，所以闭着眼睛都可以拿。”

即使收购过来经营不灵，黄先生也并不担心。因为他还看到一个巨大的价值，也是他敢闭着眼睛买的最大保障。已经做过新加坡最大地产商的他相信城市的土地就是未来的财富。“每个国有企业都有大量的土地，而且许多在市中心。即使这个厂不行，光是这些土地就足以值得我去收购。”黄先生直率地说，当时房地产还没有起来，很多人想的只是怎么样让这个工厂振兴。但他已多看多想这一步。“所以，真正做大商业最重要的是个眼光问题。看你是不是能够看到独到的价值。”

也因为这一点，黄先生收购时唯一挑剔的就是要选择那些建在市中心，交通方便，土地很多的企业。此外，就是必须51%的控股权。“那时土地不值钱，他们没想到这一层，我是看到了的。但没有51%绝对控股，也不行。”他说。

对于收购的风险，黄先生也看得非常中国特色。他举例说：

比如欧美企业，给他10个胆也不敢在中国收购那么多国企。受过哈佛、斯坦福教育和欧美政治经济法律熏陶的经理人不敢碰中国国有企业。第一担心员工包袱，到企业一看，退休员工上万人，下岗员工上万人，就吓得不敢再看了。因为他们是美国眼光来看这个问题，美国裁退一个员工要几十万美元，但中国不需要。第二，他们一看中国企业的产品质量，生产流程等等，也吓得不得了，万一产品有质量问题要召回或巨额赔偿怎么办?他们不知道，在当时，中国也不需要……”

黄先生在收购中的做法也让地方政府十分高兴。他肯背债务，肯背员工包袱。被收购企业的工人，大都和黄先生同龄，他知道这一代人命运多舛。无论在哪里，都绝不和政府在工人问题上争论，无论多少都很乐意接受。“哇，所有政府想甩出来的，我都接，让他们感动得不得了，别人最怕的我不怕。”他说。

而黄先生对很多人头疼的跟政府打交道，尤其是发生矛盾和问题后的处理，就更显中国智慧。执行收购时，他都是让政府自己去评估出售企业的资产和债务，评估完了，他会问，这个评估报告是你们自己做的，可靠吗?对方说可靠。他也不查，让对方首长签个字或盖个章，证明报告准确无误转身就执行去了。

“为什么这么做呢?因为我深思熟虑之后，认为最好的办法就是这么做。”黄先生说，你想想看，即使你找最好的会计师去查，翻箱倒柜折腾半天给你一个表，有几个机器，几个桌子，多少欠款，多少应收账款等等，你能保证这些都真实有效的吗?”最关键的是，黄先生知道：“如果你查了，那以后有问题就是你的问题了，因为你查过了。所以我不查，但你要给我签字保证这个没有问题。”

如果最终发现政府给的东西有问题怎么办呢?黄先生说，好办!“我这么相信他们，他们也很感动，不会亏待我。有些地方确实有问题，也就是他们给了假信息。按很多外商的方式，就是去告他，他们不是有担保和盖章吗?用法律解决。我不那样，我请他们出来吃饭，说，您看，这该怎么办?我还没说完，他先说了，哦，我知道，厂里已经汇报过了。然后，他们会诉中央紧缩地方财政等等一大堆苦，说到底也就是钱是没法补了，然后就问我，让我说怎么办?我说，我请您做主，听您的，中方以这个来入股，我们上市公司，这样我不好交代。他说，这个我知道，不能让你吃亏嘛，可现在我们财政上真的没有可以拿出来的钱啊!”

每当饭吃到这个时候，黄先生就知道，他会加倍得到自己想要的了。“他们确实也难，没有办法，我也不会不开心。接着喝酒，聊天。看我这样大度，他也不好意思，觉得非常对不住我这么大的信任，就跟我说，要不这样吧，我们给你些政策。”黄先生说，“我找他，要的就是这个。但我不说，让他说。”

这一招，是黄先生从政府官员们那里学到后举一反三的应用。“他们经常到北京去跑中央，跑计委，有时甚至请我帮忙找关系。我就问，他们跑什么，中央不是紧缩地方财政吗?他们说，不是要钱，是要政策。这让我深深体会到，在中国政策比金钱有效。同一行业的企业，有了政策优惠，你和别人便不在同一起跑线了。”

黄先生之所以能在其间游刃有余，并不是因为他和这些官员有特殊关系，是因为他对这些官员的心态了解得透彻：

一方面领导们想加大改革开放的力度，积极引进外资，作出政绩;另一方面，许多国营企业经营管理确实存在问题，是个大包袱。现在有人出资收购，出资的人又可以信任，不妨尝试一下。

能与中国方方面面的人打交道，也是黄先生在中国政商通达的一个优势。他说，交朋友有三项基础：

共同的志趣

共同的语言

共同的认知

而这些，他都有，或者说是能够随时发挥跟人打好配合。

下到各地，他开始并不认识省市领导，但很多领导和他是同代人，有上山下乡的共同经历，一接触，很快就产生共鸣。去卡拉OK，有些领导照顾他，点邓丽君的歌，而他高声吟唱的却是革命歌曲。往往是一曲唱罢，听者与唱者就从陌生变得熟悉，并在对青年时代的共同回忆中加深了彼此的友谊。

配合政府的方略，研究官员的心思，主动融入他们的思维，跟他们打配合共发展，官员得政绩，自己出效益，做出样板来，让官员主动找自己，这是黄先生的政商关系经营学。

他说：“拿钱收买人太低级，没智商，很庸俗，而且成本高，不划算。即使不被法律约束，我也耻于那么干。”

靠脑袋转得比别人快，眼睛看得比别人远，以及侠肝义胆行走人生的黄先生，做什么都追求两个字：高明。

在中国，他的高明哲学是，不能太死板，既要守法又要灵活，既要精明又要糊涂。大方向一定要精明，小问题一定要糊涂，主动吃亏，吃亏是福，不要聪明反被聪明误。“总结起来，就是学会吃小亏，争取占大便宜。”他笑呵呵地解释道。

高明而不精明的作风，让黄先生与各地的合作，既不是先君子后小人，也不是先小人后君子，而是一路君子不小人。他不会做什么事情让别人跟自己翻脸，也不会因为别人做了值得自己翻脸的事情就翻脸。始终是让双方都在体体面面中保持着友好。做了生意，也交了朋友。

我一生都坚持一个原则，从不刻薄别人，让一让，得到更多。所以我想得开，看大趋势，不斤斤计较，一夜之间就可以签几十个企业。” 黄先生说。

但这并不代表黄先生没有个性与脾气。相反，他是出了名的爱憎分明，天王老子都不怕。2008年金融海啸期间，他曾经在一夜之间亏损差不多10亿新币约合人民币50多亿，他认为这是花旗给了他错误的信息所导致的结果。于是转身就把花旗告上法院。5年之后，又同样起诉了他认为导致自己亏损的高盛。为什么他到了中国就变得如此圆滑呢，这就是他中西合璧的智慧，读者可以好好体会。

1970年离开中国时，一度被点燃“革命”热情，之后在“文革”中被彻底浇灭梦想的黄先生，曾深深为10年的“荒度时日，浪费青春”而遗憾。再次到中国后，他有了截然不同的看法。“觉得那10年，是一个无形的宝贵资产。”

黄先生经常形容中国是一部无字天书，必须细心地接触，才能有些体会和了解。他说：“我们经常谈国情，但国情是抽象的，只能意会不能言传。我那10年对中国国情的了解和认识，是‘融化在血液中’。大家经常说，走万里路，读万卷书，我们那个时代的大串连就好像是读万卷书，这大大扩大了我的人生的接触面。经过这么一个大时代、大动荡的人，他的知识经验是课本所无法学习到的。”

对于在中国经营的成败关键，黄先生至今强调一句：

‘政策和策略是党的生命，各级领导同志务必充分注意，万万不可粗心大意。’在中国做生意也是这样，绝对要看清大方向，摸清国家的产业政策，和中央保持一致。”

也正是因为后来中国政府对他大规模的国企收购有了不同意见，以至于惊动中央上到政治局常委会讨论，让他看到风险。所以，他又立即与“中央保持一致”，退出了几乎所有尚未完成上市的项目，挥一挥衣袖，不带走一片云彩就回到新加坡，开始了在国际资本市场“任凭风吹浪打，胜似闲庭信步”的新生活。

很多了解当时情况的人说，如果当年的收购最终全部如愿运作上市，尤其是那么多国企土地持有到后来，今天的黄先生也许是亚洲首富级的人。但谈到那一段岁月的得失，他始终都是云淡风轻，一副Nothing的心态。

拿得起，放得下，这也是黄先生的一个高明之处。