企业家和老板的区别(多大的企业才算企业家)

企业家精神无疑是今天中国社会的绝对热词，各种经济会议、报告都会谈及。但企业家精神的核心内涵是什么？内涵很重要，没有内涵就不能衡量，就无法对标。企业家精神不能泛化，要有边界。有很多学者探讨了上述问题，说是创新，说是社会责任。我不认同这些答案，企业家精神的关键内涵是两个词：文脉、商脉，两者相互助益、缺一不可。

商脉、文脉：区分老板与企业家的关键

中国从来不缺老板、商人，缺的是企业家精神。老板、商人的特点是富而不贵，企业很难基业长青。老板同企业家有什么区别？前者对品质、品牌、创新不会自我驱动，后者对品质、品牌、创新是一种自我要求和自我驱动。

怎么区分老板和企业家呢？有两个脉络，一个是商脉，一个是文脉。老板只要找到商脉，能够钱生钱不亏本做下去。但是企业家必须得找到文脉，用文脉的力量去持续地激活商脉。最近几年，国内一直在强调工匠精神。有工匠精神绝不意味着有企业家精神，但是有企业家精神必然有工匠精神。

熊彼特认为企业家精神是经济发展的主要驱动力量，企业家的创新活动是实现经济发展的主要动力。企业家从事创新的动机，固然是以挖掘潜在利润为直接目的，但不一定出自个人发财致富的欲望。熊彼特指出，企业家与只想赚钱的普通商人或投机者不同，个人致富充其量仅是他部分目的，而最突出的动机来自个人实现的心理，即企业家精神。它包括4点重要内容：1.坚强的意志。2.创造的喜悦。3.对胜利的热情。4.建立私人王国。

熊彼特对企业家精神的界定更多是从自我层面、精神层面，对经济层面、社会层面的论述不多。被誉为现代企业管理学之父的彼得·德鲁克一向承认其深受熊彼特的影响。他与熊彼特同样强调企业家在繁荣这个目的上所扮演的角色比资本家更为关键，但德鲁克更多强调精英的社会责任。企业不仅要履行经济契约，也要履行社会契约。

结合上面的观点，我认为企业家精神的关键是通过文脉以持续地激活商脉。只做文脉不做商脉或没有能力做好商脉的是慈善家，只做商脉不做文脉或没有能力做好文脉的是资本家、老板。其中，文脉要做到：以立服人、以例服人；商脉要做到：以理服人、以利服人。

激活文脉：以立服人、以例服人

五年的企业靠产品、十年的企业靠技术、百年的企业靠文化。

对企业家而言，文脉就是要在企业内部塑造归属和依赖，在外部建立欣赏与认同。对企业而言，软实力的核心是文化，文化的核心是价值。没有价值共振，所有的文化展现都是花拳绣腿。评判价值共振的指标，就是看企业能不能激发一种别人分享自己的冲动。对待美好的最好态度，就是分享。

1、以立服人：形成文化、理念和价值共振

消费者不仅在消费产品，也在品味企业的文化、理念和价值观。美国有三位商业管理学家戴维·洛根（Dave Logan）、约翰·金（John King）、海丽·费·莱特（Halee Fischer-Wright）合写了一本书，叫作《部落领导力》（Tribal Leadership）。三位作者耗时10余年，深入全球各大企业以及机构，积累了大批一手调研素材，使此书拥有极为扎实的内容根基。《部落领导力》一书提到，在每一个团队中会有一种主流文化。这种主流文化决定了一个团队能够达到的境界，有五个阶段或五种境界。

第1阶段——生活烂透了（Life sucks），人生就是个悲剧，没有谁的生活是好过的。常常抱怨别人不行，自己也不行。价值观表现出强烈的反社会情绪。

第2阶段——我的生活烂透了（My life sucks），我就是个悲剧，能够看到别人生活美好的一面，只是觉得自己的生活很糟糕。折射出消极的人生价值观，个人行为是得过且过。

第3阶段——我很棒（I am great），话外音是但你不行（But you are not）。觉得自己的生活不错，可以登上事业的巅峰，但总是很难和别人合作。觉得周围的人不支持自己，因此无法完成更伟大的目标。这类人自我感觉良好，但内心深处却充满了焦虑。因为在当今时代，越来越多的工作已经不是一个人孤军奋战能够解决的，必须依赖团队力量。

第4阶段——我们很棒（We are Great），但你们不行（But you are not）。觉得自己的团队很牛，竞争对手都不如自己。在团队内部，人们对企业文化高度认同，整个团队的氛围非常融洽。成员彼此合作，憋着劲想超越其他的团队，要做同行业最优，要成为世界一流。

第5阶段——世界很美好（Life is great），只专注于做崇高的事业，无视竞争对手的存在。《部落领导力》的作者曾经问一家研发型的医药企业你们的竞争对手是谁？他们本来以为会听到的答案是医药行业的龙头老大，但这个企业的管理层和研发人员听到这个问题，想了半天，说：我们的竞争对手是谁？我们是一家药企，我们的竞争对手是疾病和癌症。这一阶段，人们已经不关心竞争对手，他们唯一关心的是如何最大限度地发挥自己的潜能，他们的竞争对手是自己所选择并且热爱的事业，价值观是：我们在改变历史（We are making the history）。

日本著名实业家、哲学家稻盛和夫认为，真正伟大的企业家成长道路上会出现三种境界：一是走出混沌的境界；二是问道求真的境界；三是敬天爱人的境界。

的确，观察全球伟大的企业，它们建立了商业帝国，崛起进程是众目睽睽之下的凤凰涅槃，不仅是令人震撼的经济事件，更是有温度、有筋骨、有情怀的文化事件。企业家要实现突破，必须先放下个人利益得失，要推动整个团队的进步，要推动整个社会的进步，需要拥有崇高的目标和坚定的价值观。

2、以例服人：用说服自己的优秀案例去说服社会

一个好案例往往会胜过一沓文件。企业也需要讲好自己的故事，只有坚定的立场，但没有鲜活的案例，这样的企业很难被识别，会被淹没在商海中。企业文化建设本身强调识别效应和错位竞争优势。

打通商脉：以理服人、以利服人

企业能够解决就业、能够纳税，能够活下来，是首要的生存法则。要想好好活下去，企业需要嗅觉敏锐（以理服人），需要有经济红利（以利服人）。

1、以理服人：找逻辑、规律，找风口、痛点

我有很多企业界朋友，学习能力差，老想走捷径，喜欢别人成功之后，立即跟投。但实际情况是，当有人火了，所有人都关注这一领域，风口就过去了。因此，企业需要学习，需要研究经济规律，找到行业发展逻辑，这样的企业不需要等风来，它本身就是风口。

最近几年，痛点发生的频率在加快，人们在系统性生产产品的同时，也在系统性地制造风险、释放痛点。对企业家而言，痛点意味着高风险，但水深、浪急、风大的地方恰恰有好鱼。国内有不少企业常常谈风险，之后挽着裤腿，在河边溜达，怕下水被鱼咬、怕湿鞋，久而久之，企业自身免疫力越来越差，这样的企业注定会停留在老板状态。所以，企业家对风险的认识不同于老板，他们天生是反享乐主义者，嚼痛点是他们的乐趣所在。

2、以利服人：路径选择比美好描述重要，要有获得感

企业家不能只是描述美好，更要找到实现美好的具体路径。在漫漫商路上，有的人走得轻快、有的人走得折腾、有的人走得遍体鳞伤到不了终点，究其原因不是目标不美好，而是路径选择不同。

依然拿创新为例，创新模式至少有三种路径：从0到1、从1到N、从1到壹。

第一种：从0到1，概括为从无到有，即普罗米修斯式的创新。普罗米修斯把火偷来了，人类便有了火，这种创新近乎于神话。特点：属于突破性创新或颠覆性创新，难度极大，需要耐得住寂寞坐冷板凳，还不一定成功。例如，美国的页岩气革命属于新能源领域的突破性创新，英国的石墨烯革命属于新材料领域的突破性创新。中国企业有了渐进性创新，但缺乏突破性创新，一个原因是这类创新是慢功夫，急功近利不行；二是这类创新充满了偶然，要有容错机制；三是要有大师、大家，光是工人、匠人难以实现；四是知识产权要真正得到保护，不尊重知识的社会，不会孵化科学家精神和企业家精神。

第二种：从1到N，概括为率先模仿。特点：讨巧、捷径，找准对象以及注重时效是关键。日本企业的崛起历程就是率先模仿的典型，日本的商业文化可以概括为向强者学习。泰康人寿保险股份有限公司董事长、首席执行官陈东升的一句话广为人知，并且成为中国管理界的经典名言：在中国，创新就是率先模仿。通俗地说，就是要善于率先找到学习对象。回想起创办嘉德时，陈东升当时对拍卖一无所知，但陈东升选择了最好的模仿对象，国际最著名的拍卖公司苏富比。做中国的苏富比，嘉德成功了。此外，中国最火的互联网企业BAT，都是率先模仿的成功案例。这类企业家有一个共同特点，就是对国外情况很了解，英语很好，跟踪前沿、见过强者。

第三种：从1到壹，概括为顽固坚持。特点：不忘初心，企业提供的不是产品，而是放大了的精品（故是大写的壹）。很多企业一同上路，但途中诱惑很多、刺激很大，所以诸多企业纷纷走丢了、跑乱了，这时还有人在顽固地坚持本行业最精髓的要素，坚持品质、品牌，打造精品，即剩下的是圣人。这类创新更像修行，是标准的文化经济学范畴，这类企业会从门槛处走到无人区，开始拥有定价权与话语权。

要有品牌，需先有品质。在国外调研时，问受访者一谈到中国企业他们首先想到了什么？答案往往是高频次的两个词：便宜（cheap）、质量不好（bad quality）。如果便宜没好货会走路的钱包就等于中国企业，中国企业是不可能实现高质量发展的，也无法赢得尊重。因此，要展现中国企业对品质、对品牌顽固坚持的立场。

德国企业是典型的顽固坚持的范例。

双立人（ZWILLING），创立于1731年；西门子（Siemens），创立于1847年；大众（Volkswagen），创立于1937年；保时捷（Porsche），创立于1931年；奥迪（Audi），创立于1909年；奔驰（Mercedes-Benz），创立于1886年；宝马（BMW），创立于1916年，等等。其中，宝马最早是一家以制造流线型双翼侦察机闻名于世的飞机工厂，该品牌LOGO的蓝白车标象征着旋转的螺旋桨、象征着蓝天白云，表示这一企业会用生产飞机的精工去生产汽车。对德国人而言，对品质的顽固坚持就是德国企业拥有全球竞争力的奥秘所在，这一公开的秘密不仅使德国企业有了获得感，也使德国和国际社会有了获得感。

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